Étude de cas – Entreprise moyenne de fabrication

Compagnie: Moyenne entreprise de fabrication de produits industriels qui vend principalement par le biais des canaux de distribution locaux vers les grandes entreprises manufacturières. Il s’agit d’une compagnie privée.

Durée de l’étude : Juin 2005 à janvier 2009

Nombre de personnes : 125 approximativement

Situation : Le chiffre de vente de la compagnie était stagnant (mais rentable) après que cette dernière ait absorbé un bon nombre de fermetures d’usines en raison de changements importants dans les conditions commerciales avec plusieurs de leurs grands clients. L’entreprise est en concurrenceavec un acteur plus important dans son marché et plusieurs petits joueurs. Lorsque nous avons commencé à travailler avec eux, les ventes étaient moins de 12 millions dollars américains. L’industrie est en croissance de 4 à 5% mais il y a d'importants changements structurels qui modifient la structure du terrain de jeu. Le remaniement de la distribution est un problème alors que la valeur ajoutée de la distribution traditionnelle est remise en question. Ceci a occasionné un défi considérable au modèle d’affaire du client.

Étendue de l’étude : En collaboration avec le vice-président des ventes (devenu président en 2007), nous avons obtenu un large mandat de les assister en préparant des façons de ré-énergiser l’entreprise et de développer un plan qui les assurerait de ce qui suit :

• L’entreprise va reprendre sa croissance et regagner ses parts de marché de la concurrence
• L’entreprise augmentera ses profits – les actionnaires ne désirant pas sacrifier des profits pour gagner des ventes ou des parts de marché
• L’entreprise développera un processus de ventes plus clair
• Les membres de l’équipe apprendront à travailler ensemble sans apartés
• L’entreprise s’améliorera à un point tel qu’elle pourra légitimement revendiquer donner un service à la clientèle supérieur

Actions prises : Nous avons fait une analyse de besoins détaillée. Le résultat fut l’identification de la nécessité d’embaucher un directeur des ventes professionnel ainsi qu’un gérant général. Pour la première fois, les vendeurs ont été obligés de fournir un plan de ventes et de s’y tenir. En même temps, nous avons utilisé, dans toute l’entreprise, bon nombre de profils d’efficacité d’équipe de même que des profils DYNAMIX^â. Nous avons aidé l’entreprise à embaucher et former plusieurs directeurs clés. Bien que la partie formelle de l’étude soit terminée, nous continuons à les coacher tous, incluant le président. Le profil DYNAMIX®est toujours considéré comme un outil essentiel à l’organisation et est très largement utilisé pour promouvoir la compréhension et le travail d’équipe efficace.

Résultats : Les ventes ont augmentées au-delà des 25 million $. Les différents principes de performance d’équipe et de ventes de Peak Performance² font maintenant partie de la culture de l’organisation.

Conclusions importantes : Les réalités du marché peuvent ralentir la croissance des ventes mais la vision, le leadership et un plan de développement cohérent peuvent servir de catalyseur pour faire avancer la croissance.

Les relations harmonieuses dans la compagnie sont une source de profits cachés. La compagnie a découvert qu’il y avait des améliorations majeures en communication résultant d’une compréhension élevée des différences de styles des personnes. Ces améliorations débordent sur les relations extérieures et ceci, en retour, aident la croissance des ventes et des profits.

Peak Performance2

Paul Fergus